Méthode Agile et valeur ajoutée : Timspirit cadre la transformation d'une DSI Bancaire

Le challenge

Une entité informatique de 300 personnes doit fusionner avec une équipe de Maitrise d'Ouvrage, afin que les demandes de projets, d'évolution et de nouvelles applications émises par les métiers soient instruites, priorisées et développées en utilisant au mieux les capacités de la DSI. Comment organiser la nouvelle entité ? Comment garantir que les budgets et demandes soient traitées avec l'efficacité et la valeur maximale, dans un environnement mouvant ? Comment instaurer un mode de fonctionnement qui évite de recréer des goulets d'etranglement ?

La réponse Timspirit : la "Méthode Agile" ? Non !

Le client a choisi Timspirit pour l'aider à cadrer la nouvelle organisation, le processus budgétaire et la gestion de la demande, en orientation agile@scale.

Notre approche ? adapter à 100% nos préconisations aux besoins du client plutôt que calquer une méthode agile standard illusoire.

• Définir une organisation cible qui facilite l'agilité et la création de valeur, sans confondre notre client avec Spotify.
• Définir un processus budgétaire et de gestion de la demande agile en simplifiant le processus, en dynamisant son contrôle et en adoptant des points de repriorisation réguliers du backlog inspirés, sans dogmatisme, de Safe et LeSS.
• Définir des "patterns" d'agilité, permettant d'adapter les modes de production des logiciels aux différentes catégories de besoin - du coeur de métier bancaire à l'expérimentation digitale.
• Co-construire avec le management et les experts une trajectoire progressive, soutenable, de transformation agile, ainsi que les chantiers techniques, méthodologies, culturels, d'outillage et de changement à mettre en oeuvre.

Résultats & Bénéfices

Nos Convictions en Agilité

• L'agilité n'est jamais une fin en soi mais un levier pour un enjeu donné - dans ce cas, maximiser la valeur créée à ressources constantes ET renforcer la capacité d’innovation, notamment digitale. Ces enjeux doivent être parfaitement clarifiés et les KPI mesurant le progrès placés au centre du projet de changement.
• One Size fits no One : Calquer un modèle d’agilité unique sur toute l’organisation serait contreproductif. Il s’agira de proposer deux ou trois modèles, adaptés à la maturité initiale, aux enjeux et possibilités des différents projets et systèmes applicatifs... Et les décliner sur un rythme ambitieux, mais soutenable.
• Accompagner par l’action et les KPI : Nous privilégions des interventions en posture coach, avec apprentissage par l’action, dans une roadmap souple qui permet de s'adapter aux circonstances et aux progrès réels plutôt qu'à réussir impérativement un plan de changement figé.
• Ceci n’est pas une transformation de DSI : L’accompagnement des métiers est un must, car le changement est systémique. Et parce qu'on parle du système de fabrication des SI, l'infrastructure, les standards et outils d'ingéniérie, le sourcing sont des éléments tout aussi clés, qui doivent être intégrés dans la démarche.
• Pas des sponsors, des éclaireurs de chemin. L’impulsion et l’exemple doivent être portés par le management. Les pratiques agiles fondamentales seront adoptées aussi – et d’abord- au niveau managérial DSI. Les inévitables écueils et blocages systémiques doivent être co-gouvernées par la DSI et les métiers.