Timspirit accompagne la plus grosse opération mondiale de smart sourcing agile @ scale

Paris, 1er avril 2019 – Timspirit, cabinet de conseil en transformation agile, annonce avoir été le conseil exclusif dans la conception et la mise en œuvre de ce qui pourrait être la plus grande réorganisation agile de l’histoire.

Le client, le groupe Cabiyo-Merlu, un leader européen de l’assurance, vient de finaliser sa transition vers une organisation 100% agile, intégrant des contrats de sourcing agile d’une valeur de 25 milliard d’€ sur 5 ans.

F. Ischer, le CEO du groupe, a déclaré ce matin qu’ "après avoir passé en revue de façon approfondie l’ensemble de nos actifs, organisations, portefeuille d’offres et positions concurrentielles, nous avons pensé qu’il était temps pour une approche totalement nouvelle, agile, holocrotique et en réseau de notre business. Smart Agile Sourcing était l’approche qu’il nous fallait ».

Une transformation impossible

Le CIO du groupe constatait, comme de nombreux pairs, que les clients internes et externes du groupe se plaignaient constamment du manque de réactivité, de valeur et de qualité de l’IT, malgré les efforts de transformation agile de celle-ci.

Mais en fait la cause racine, identifée via des ateliers de problem solving Lean-Agile, venait des utilisateurs et des clients, qui étaient trop old-school, passifs et ignorants du digital pour réinventer vraiment le business, promouvoir des offres digitales et responsables, et positionner le groupe pour le futur.

Après des tentatives décevantes de réorganisation et de libération des énergies, le constat a été fait : les collaborateurs du groupe n’avaient aucune envie d’être « empowered » et libérés.

A. Poisson, le directeur de la transformation du groupe Cabiyo-Merlu, explique la logique du projet : nous avions atteint la conclusion que tous les pans de l’organisation, sauf l’IT, étaient non-compétitifs, peu agile. Nous avons décidé d’externaliser toute l’organisation sauf l’IT. Nous avons mené une analyse collaborative via des séminaires « Rond Point », en nous inspirant de la méthode à Gilles & John, sur 3 jours.

Une approche innovante

Notre première conclusion fut que nos processus métiers étaient si complexes qu’on aurait dit du chinois. Nous nous sommes dit, dans ce cas, des chinois seraient plus efficaces pour les faire tourner et nous avons sous-traité la plupart de nos opérations en Chine. En particulier, la gestion de la compliance et de la gestion de la vie privée a été grandement simplifiée.

La gestion des sinistres et des réclamations était inefficace. « Nous nous sommes rendu compte que les équipes finissaient par sympathiser avec nos clients et leur remboursaient effectivement ce auquel ils avaient droit, ce qui nous coutait beaucoup d’argent ». Nous avions besoin d’un partenaire agile, efficace, avec un track record établi de zéro pitié. La Corée du Nord s’est avérée être un excellent choix, et M. Kim-Jong Il a une très grande agilité pour éviter tout accord avec qui que ce soit.

Nous avons également noué un partenariat, basé sur un partage agile de la valeur, avec une organisation italienne réputée pour l’efficacité de ses équipes commerciales de terrain, la Cosa Nostra. Leur implantation de proximité et leurs équipes autonomes et agiles de recouvrement de créances ont été extrêmement efficaces sur les pilotes, en particulier auprès de la clientèle PME.

D’autres parties du business ont suivi : la gestion des Risques a été confiée à la Trump Organization, le contrôle Interne et la déontologie à une filiale du groupe russe Putin & Associates, l’infrastructure publique à un groupe vénézuélien, qui a fait table rase du passé. Tous les services IT ont été migrés dans un cloud en Ecosse, connue pour l’abondance et le faible coût de ses nuages.

Le changement humain a été mené avec efficacité par des anciens des forces spéciales serbes, appuyés par des retraités d’Al Qaeda et de l’Etat Islamique.

Un changement réussi. Presque.

A la fin du processus, le groupe Cabiyo-Merlu a réinternalisé 100% de l’informatique et noué des partenariats pour remplacer 99,87% du reste des équipes.

Une gouvernance très agile s’est mise en place, avec des cercles halocrotiques, des rituels agiles, et des méthodes originales de résolution des conflits basées sur l’assassinat ciblé.

L’équipe restante (le CEO, un assistant et 8 personnes à l’informatique) semble très heureuse. M. Poisson a indiqué « nous avons désormais assez de place dans les bureaux vacants pour pouvoir jouer au foot sans quitter le batiment ». il regrette simplement « dommage que nous soyions moins de 11, c’est compliqué pour monter une équipe complète ».

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