Ipsen - Transformer l'organisation de la Production IT par le sourcing

Ipsen, acteur majeur de la santé en France, a pour mission d’innover au service des patients tout au long de leur parcours de soins, grâce à des services et des programmes adaptés à leurs besoins.

En vue de supporter les objectifs de croissance très ambitieux de son Business, la DSI d’Ipsen a fait face à un défi colossal : revoir en profondeur son organisation et les services délivrés pour devenir un véritable partenaire des métiers.

Les nouvelles ambitions Business ont conduit la DSI d’Ipsen à s’adapter et à se réorganiser

Ipsen a pour ambition de devenir une Global Leading Biotech reconnue innovante et pionnière dans la médecine de spécialité, avec un focus fort sur le patient. Pour atteindre ces objectifs, Ipsen continue son plan de développement à l’international et ses forts investissements en R&D.

Une nouvelle organisation IT a été mise en place et ambitionne de globaliser l’ensemble des services IT. Cette organisation a pour objectif de standardiser, d’harmoniser et d’optimiser les services délivrés entre les entités et les régions.

1. Une nouvelle stratégie de sourcing IT pour mieux répondre aux enjeux Business

Le premier volet de l’accompagnement Timspirit ? Définir la nouvelle stratégie de sourcing de la DSI d’Ipsen, alignée avec les besoins métiers.

Plusieurs difficultés ont été rencontrées durant cette étape :

• S’intégrer dans un contexte de réorganisation
• Mobiliser les collaborateurs
• Aligner les parties prenantes vers des objectifs communs

Pour surmonter ces difficultés et nous adapter au mieux au mode de fonctionnement des équipes, nous avons dû rendre plus agile notre approche de définition de la stratégie de sourcing. Pour ce faire, nous avons mis en place des sprints constitués d’ateliers collaboratifs et d’interviews avec l’ensemble des parties prenantes IT mais aussi Business.

Nous avons démarré le volet dédié à la définition de la stratégie de sourcing, en réalisant un diagnostic de la maturité collaboratif de l’IT d’Ipsen au regard de ses pratiques, qui avait des objectifs multiples :

• Obtenir une évaluation objective des pratiques de sourcing IT
• Avoir une vision claire des forces et faiblesses du sourcing actuel
• Identifier les axes d’amélioration et la stratégie cible

Après ce premier diagnostic de maturité, nous avons déroulé des interviews et des ateliers collaboratifs qui nous ont permis d’identifier des leviers clairs d'amélioration pour la DSI ainsi qu'un nouveau positionnement, qui devra être créateur de valeur pour les métiers.

Ce positionnement a servi de fil rouge lors de la définition du mode de sourcing des domaines et des activités de la DSI, où, là encore, tous les collaborateurs ont assisté à sa présentation et ont pu partager leurs remarques ou encore poser leurs questions. Grâce à cette présentation et la collecte du feedback de chacun, nous avons pu affiner les modèles de sourcing cibles, pour chaque domaine et les services délivrés et ainsi proposer une feuille de route adaptée & partagée par tous.

2. L’appel d’offres du programme One Lift

L’opportunité pour le département IT d'apporter des services d’infrastructure et de support utilisateurs à même d’accompagner les ambitions de croissance du groupe.

Pour supporter au mieux ces objectifs, il incombait à la DSI de revoir son offre de services.

Profitant d’un contrat d’infogérance arrivant à son terme sur les périmètres data center, infrastructures corporate locales et support utilisateurs au niveau européen, Ipsen a souhaité lancer un appel d’offres sur ce périmètre, tout en l’étendant géographiquement pour couvrir la totalité de ses sites, répartis dans plus de 40 pays.

C’est là le point de départ qui a donné naissance au programme One Lift. Ce programme est le premier contrat majeur d’outsourcing global pour Ipsen et il se devait d’être la fondation de la nouvelle organisation et du nouveau visage de l’IT.

Plusieurs difficultés ont été rencontrées durant la conduite de cet appel d’offres :

• Mobiliser les équipes centrales (IT), régionales et locales (OT) autour d’une même ambition
• Conduire l’appel d’offres dans un contexte de réorganisation de la DSI
• Faire converger vers un choix commun des parties prenantes ayant de fortes différences culturelles et des enjeux régionaux non alignés dans le cadre d’un planning très agressif
• Transformer la DSI (intégration des nouveaux codes de support et move to cloud) par une opération de sourcing majeure qui initialement a démarré pour remplacer un infogérant sur un périmètre uniquement européen.
• Cadrer l’ambition d’Ipsen tout au long du RfP avec un processus agile et une communication transparente avec les fournisseurs ont été mis en œuvre pour couvrir les nouvelles exigences

La mobilisation des équipes IT, OT et régionales autour d’une même ambition comme fondation d’un programme réussi

Le premier défi ? Définir, avec le directeur du programme, des objectifs clairs et concrets pour le programme, qui soient parlants à l’ensemble des parties prenantes mais aussi au Business.

Il nous incombait de trouver un nom qui symbolise le nouveau visage de l’IT et de la Production. Rapidement, le nom « One Lift » a été trouvé et symbolise parfaitement notre ambition : une amélioration des niveaux de services visible et surtout, la satisfaction des utilisateurs et l’amélioration de la proposition de valeur au Business qui sera faite par la DSI.

Une fois les objectifs formalisés et le périmètre défini, un kick-off avec l’ensemble des parties prenantes a été réalisé : le DSI, les directeurs des infrastructures, le directeur de l’informatique industrielle, les directeurs régionaux du support utilisateur, les équipes des Achats, du Juridique, de la Sécurité et de la Compliance.

Ce kick-off, en plus de présenter des éléments relatifs à l’appel d’offres, a fédéré l’ensemble des parties prenantes du projet.

La fédération de parties prenantes du programme, ayant des différences culturelles importantes et des enjeux différents, facteur clé de succès tout au long de l’appel d’offres

Après avoir mobilisé les collaborateurs, il nous fallait faire en sorte qu’elle devienne une seule équipe pendant le processus d’appel d’offres, malgré le contexte, les différences culturelles dû au périmètre international.

C’est avec ce constat que nous avons mené le processus d’appel d’offres, où il nous a été nécessaire d’œuvrer pour développer un esprit d’une équipe soudée et alignée.

Nous avons démarré par des ateliers collaboratifs de définition de services attendus avec les équipes infrastructure d’un côté et les équipes du support utilisateurs de l’autre. Contrainte de localisation des collaborateurs oblige, nous avons fait nos ateliers à l’aide d’outils collaboratifs en ligne, pour que les directeurs régionaux d’Amérique, de Russie & Europe de l’Est et de l’Asie Pacifique. Côté support utilisateurs, nous avons pu mettre en place une approche de réflexion des services autour de 5 Persona, qui nous ont permis d’identifier des services spécifiques ainsi que des contraintes pour les : VIP, visiteurs médicaux, collaborateurs sur les chaines de production et dans les laboratoires, les collaborateurs internes ainsi que les consultants externes.

Cette dynamique collégiale et collaborative a été mise en place à tous les stades du processus RfP :

• Élaboration collective des critères d’évaluation et de sélection des fournisseurs.
• Restitutions collaboratives, à la suite du 1^er et du 2^nd tour, après les analyses et les soutenances des soumissionnaires pour s’aligner sur les fournisseurs à shortlister.
• Définition des use cases et de l’agenda des sessions de la due diligence compétitive.
• Restitution collaborative de l’analyse des BAFO sur la base du Timspirit solution maturity model, qui présente les offres selon leur faisabilité et leur pertinence pour Ipsen.
• Implication et revue des annexes du contrat par itérations.

Grâce au processus collaboratif, nous avons pu aboutir à un choix final collégial, malgré des divergences importantes quant au choix final.

De même, ces démarches collaboratives nous ont permis d’avoir une forte flexibilité de la part des collaborateurs à la suite des évolutions du périmètre de l’appel d’offres, qui ont été multiples.

L’intégration des nouveaux codes d’infogérance des infrastructures et du support utilisateurs pour positionner One Lift au cœur du renouveau de la DSI

Pour soutenir les ambitions de croissance et de développement à l’international d’Ipsen, nous avons poussé dès le début pour ne pas réaliser un RfP d’infogérance de services classique.

Étant donné qu’il nous fallait impérativement répondre aux enjeux Business d’Ipsen d’aujourd’hui mais aussi de demain, nous avons décidé, avec le directeur de programme, de réaliser un RfP de transformation, en intégrant dans nos exigences les nouveaux codes de l’infogérance des infrastructures et du support utilisateurs, qui seront au cœur de One Lift.

De même, avec l’ambition du Programme de répondre aux besoins métiers de demain, nous avons dessiné dès nos ateliers de définition des services les lignes directrices de la transformation, à la fois pour le périmètre infrastructures et pour le support utilisateurs.

Résultat, la due diligence compétitive et ses sessions avec des POC et démos des fournisseurs ont conduit à la décision de consacrer, dans le cadre du programme One Lift, un budget dédié à l’innovation, en plus des prestations de services récurrents.

Ce budget sera utilisé à la fois pour les innovations IT mais également les projets d’innovation Business.

En plus de ce budget dédié, le processus d’appel d’offres a permis de formaliser les initiatives de transformation suivantes :

• Infrastructures
  • Passage d’un data center classique à un cloud hybride
  • Passage en mode services managés, avec paiement à l’utilisation
  • Déploiement d’une solution de maintenance prédictive et proactive des infrastructures
  • Mise en place d’un SOC en 24/7 pour améliorer la posture de sécurité de l’entreprise
  • Évaluation du paysage des infrastructures locales et étude des options de transformation (hyperconvergence, move to cloud…)
  • Définition de la feuille de route move to cloud des applications

• Support utilisateurs
  • Développement d’un portail de services, basé sur ServiceNow et d’une application mobile dans 7 langues différentes pour créer et suivre ses incidents / demandes
  • Déploiement d’un chat et d’un chatbot, sur le portail utilisateur puis sur Teams
  • Intégration dans le niveau 1 d’un support applicatif « 1.5 » sur les applications les plus utilisées
  • Mise en place du SLA Net Promoter Score et d’autres SLA pour tracer l’expérience utilisateur, pas que la qualité de service
  • Déploiement d’agents intelligents qui détectent et remontent aux équipes support automatiquement les incidents et les résolvent

A noter que le programme One Lift s’est déroulé en parallèle du projet majeur d’implémentation d’un nouvel outil d’ITSM global, avec lequel il y avait de très fortes dépendances. Ce projet de nouvel outil ITSM a également permis à One Lift de proposer aux utilisateurs la majorité des innovations citées plus haut.

La phase de contractualisation a été déterminante dans le choix du partenaire, avec notamment les conditions financières et légales qui, en plus des éléments relatifs à l’offre technique (organisation, gouvernance, mode opératoire, innovation, transformation…).

A l’issue du processus d’appel d’offres, le choix de l’équipe s’est porté vers un partenaire Indien, qui était le finaliste qui répondait au mieux aux enjeux Business d’Ipsen et à la transformation de la Production IT. Même si ce choix faisait l’unanimité, cela représentait une première pour l’ensemble des collaborateurs de travailler si étroitement avec un partenaire global d’une culture différente et un partenaire proposant un modèle offshore avec lequel les équipes étaient peu habituées à travailler.

3. La transition et les déploiements de services, dernières étapes du programme One Lift

À la suite du succès de l’appel d’offres et de la contractualisation du programme One Lift, Ipsen a souhaité continuer l’aventure avec Timspirit pour co-piloter la phase de transition.

Formalisé durant le processus d’appel d’offres et affiné pendant la due diligence compétitive, le planning de la transition a été découpé en 3 vagues étalées sur 12 mois comme suit :

• Vague 1 : lift and shift puis transformation du périmètre de l’infogérant précédent sur le data center, les infrastructures locales corporate (TIF), le service desk & le support de proximité en Europe de l’Ouest. Implémentation des nouveaux services de sécurité (SOC, SIEM, EVM et PKI) & de compliance et déploiement des nouveaux processus.
• Vague 2 : service desk & support de proximité dans les régions Amérique, Asie Pacifique, Russie, Europe de l’Est et Moyen-Orient ainsi que le takeover des serveurs du cloud public.
• Vague 3 : transition des infrastructures locales des sites industriels et des laboratoires.

En parallèle de ces vagues de transition, nous avons souhaité apporter à nos utilisateurs, dès le premier jour, un vrai « Lift » par rapport aux services délivrés auparavant. C’est dans cette optique que nous avons débuté les projets de transformation, dès Avril 2019.

Le rôle de Timspirit durant cette transition : l’assistance au pilotage global du programme, en complément du pilotage au day to day du partenaire entrant.

« Nous avions également pour rôle d’anticiper les problèmes, en travaillant de concert avec le partenaire d’Ipsen qui était dans le pilotage au day to day des activités.

Nous avions la charge de remonter et communiquer au top management du programme l’avancement et les points bloquants en temps réel, pour nous permettre de réagir en cas de problème.

Enfin, nous avons été garants de l’alignement de l’ensemble des acteurs durant tout le projet mais aussi médiateurs avec les prestataires (entrant et sortant) en étant une partie prenante active dans la gestion et la résolution proactive de crises »

Baptiste Dugué, Consultant Smart Sourcing chez Timspirit.

Durant cette période de transition et de transformation, nous avons été confrontés à 3 défis principaux :

• Organiser et structurer la gouvernance de la transition.
• Mobiliser rapidement les équipes côté client et partenaire et les garder impliquées tout au long de la transition.
• Piloter de façon rapprochée l’ensemble des activités pour sécuriser les go-live et milestones contractuels.

Une organisation et une gouvernance robustes pour une transition en mode time boxing

Tout au long des vagues de transition, nous avons mis en place une organisation et une gouvernance robuste mais aussi agile, dans la lignée de ce qui avait été mis en place dans le processus d’appel d’offres, afin de garantir la tenue de nos jalons clés.

Nous avons organisé les vagues de transition par stream, avec un binôme Ipsen/partenaire à leurs têtes. Ils auront tous les deux la responsabilité de mener à bien le projet de transition sur leur périmètre. Ces binômes ont permis d’avoir un pilotage conjoint des sujets, ainsi qu’un alignement et un consensus tout du long du projet.

Un facteur clé de succès de la transition a résidé dans les instances de gouvernances mises en place qui ont permis de remonter au bon niveau l’avancement, les difficultés et les risques projets, en vue d’arbitrages.

Pour une transition réussie, nous avons également mis en place, avec le directeur de programme, des indicateurs de pilotage pertinents.

La mobilisation des équipes, facteur clé de succès de la transition

Mobiliser rapidement et efficacement les contributeurs d’un projet de transition, aussi bien côté client que partenaire, est essentiel pour une transition réussie.

Nous avons tiré parti du processus d’appel d’offres pour embarquer la majorité des parties prenantes côté client, avec pour objectif que lors de la phase de transition, les équipes maitrisent le scope, les services, le planning mais aussi connaissent certains acteurs côté partenaire qui étaient présents durant la phase d’appel d’offres.

Nous avons d’ailleurs demandé au partenaire, dès les phases de due diligence compétitive, d’avoir dans les phases de l’appel d’offres les collaborateurs qui seront positionnés sur le projet, pour s’assurer que les enjeux d’Ipsen étaient connus, tout comme le périmètre de la prestation ainsi que les jalons clés.

Les différences culturelles entre les équipes du client et du partenaire ne devaient pas être une contrainte et un frein lors de la transition.

Pour ce faire, nous avons décidé d’organiser un grand événement de lancement, avec les parties prenantes directes du programme mais également les représentants Business.

Pour toutes les activités de conduite du changement et de communication autour du programme One Lift, nous avons décidé d’avoir un stream du projet entièrement dédié à ces sujets, de la définition de la stratégie à adopter jusqu’à sa mise en place.

Les vagues 2 & 3 ont été tout aussi critiques que la vague 1 en termes de mobilisation, car c’est par le biais de ces vagues qu’on allait déployer les services dans de nouvelles régions et auprès de collaborateurs qui ne bénéficiaient pas des services de l’IT corporate.

Pour répondre aux craintes des directeurs IT régionaux face au déploiement des services, nous avons adopté une approche de Core Model One Lift, où les services et processus de la vague 1 serviront de socle standard, auxquels viendront se greffer les spécificités des régions.

Enfin, pour la troisième et dernière vague portant sur les infrastructures locales des sites industriels et des laboratoires, nous avons organisé autant que faire se peut des événements de kick-off directement sur site.

Un pilotage rapproché et renforcé pour sécuriser les go-live

En parallèle de l’organisation de la transition et la mobilisation de l’ensemble des parties prenantes, nous nous sommes attelés au pilotage de la transition, afin d’assurer le succès des go-live prévus.

Dans l’optique de sécuriser la migration de l’infrastructure et le go-live des services à destination des utilisateurs, nous avons opté pour une approche de dry run et de pilotes tout au long de la transition.

Côté data center, la migration a été découpée en 5 sous-vagues, définies selon les technologies, les domaines métiers impactés mais aussi leur criticité business.

Le challenge principal ? S’assurer d’un transfert rapide des connaissances au nouveau partenaire, du fait du timing de la transition, sur l’ensemble du périmètre, car il n’y avait pas la possibilité de prolonger les services du data center chez l’infogérant sortant.

Des dry run ont été mis en place durant la transition, où on simulait une migration d’une ou plusieurs applications / systèmes, pour s’assurer que le jour J, la migration se déroulera avec le moins d’accroc possible. Ces dry run nous ont permis de nous ajuster en amont et ainsi garantir au Business la disponibilité de leurs applications et systèmes.

Côté support utilisateurs, la même logique s’est appliquée, nous avons voulu tester en conditions réelles les nouveaux services avant de les déployer à grande échelle dans tous les pays d’Europe pour la vague 1. Nous avons opté pour des pilotes dans un site industriel et dans deux sites commerciaux, pour avoir un nombre d’utilisateurs représentatifs de la typologie de la population d’Ipsen.

Pour améliorer nos services à la suite des pilotes, nous avons mis en place des sessions de feedback utilisateurs en direct mais également avec des questionnaires où l’on mesurait la satisfaction globale mais aussi les axes d’amélioration. À la suite de l’identification des axes d’amélioration, nous avons obtenu un backlog d’actions et une feuille de route avec de nouvelles fonctionnalités pour nos services à destination des utilisateurs le jour du lancement des services. La même approche a été conduite pour la vague 2, où des pilotes ont eu lieu dans chaque région.