Ipsen, acteur majeur de la santé en France, a pour mission d'innover au service des patients tout au long de leur parcours de soins, grâce à des services et des programmes adaptés à leurs besoins. 

OneLift est le programme de transformation majeur d'Ipsen qui vise à globaliser les services IT du groupe et à améliorer l'expérience de ses collaborateurs. En choisissant de confier la gestion d'une partie de ses services à la plus grande société de services indienne, la question de la conduite du changement devient centrale : comment intégrer un prestataire extérieur à une entreprise internationale tout en améliorant les services offerts à ses 7000 collaborateurs ?

Ipsen a accueilli le kick-off du programme OneLift. 50 membres de l'équipe projet étaient réunis pour une journée d'ateliers et d'activités amorçant ainsi le début d'un an de transition. Le directeur général France du prestataire de services entrant, le CIO d'Ipsen et le sponsor métier, ont rappelé les objectifs du programme et l'importance de travailler comme une équipe unique.

Timspirit a accompagné Ipsen dans la mise en œuvre d'une stratégie de conduite du changement visant à engager les équipes sur la durée du projet et à faciliter l'adoption de ces services auprès des utilisateurs Ipsen et des équipes IT. Trois étapes clefs ont permis de faire de cette conduite du changement un succès.

Après avoir initié la conduite du changement pendant le RfP en faisant participer toutes les parties prenantes au choix du prestataire, le programme devait relever plusieurs défis :

  • Obtenir l'adhésion de toute l'équipe projet, engager chacun des participants du début à la fin du programme
  • Répondre à toutes les exigences régionales et métiers et accompagner l'ensemble des utilisateurs
  • Communiquer efficacement et régulièrement en tenant informé toutes les parties prenantes au programme
  • Donner un sens au programme et l'inscrire dans la transformation globale de la DSI au service des métiers

1. Première étape : engager toutes les parties prenantes au programme

Les équipes projets sont les premières cibles de la conduite du changement. Découpées en domaines d'activité et organisées en Streams, elles se sont vues objectivées sur leurs réussites personnelles et celles du programme. Elles étaient composées de collaborateurs Ipsen, d'employés du prestataire entrant et de consultants externes. La première difficulté était donc de construire ces équipes bien souvent à distance et dans un contexte multiculturel. La participation des sponsors à la fois pour Ipsen et le prestataire entrant était primordial ainsi que l'organisation d'un kick-off pour rallier tout le monde autour d'un moment fort. Les streams leaders ont participé à un jeu de rôle pour bien appréhender le rôle de chacun dans la transition et toute l'équipe a pris part à un escape game géant pour initier le travail collaboratif. Un plateau projet a été mis en place au sein du siège d'Ipsen pour accueillir tout le monde, favoriser le travail collaboratif et permettre le management visuel.

L'ensemble du département IT d'Ipsen a été mis à contribution tout au long du projet. Chacun a été considéré comme un ambassadeur potentiel : les personnes qui vont délivrer les nouveaux services doivent être considérées comme les premières à convaincre du bienfait de ces services. Un kit de communication a rapidement été développé pour les managers IT régionaux afin d'aligner les messages et de diffuser l'information le plus facilement possible. Un des enjeux majeurs était d'expliquer à ces équipes comment elles travailleront avec le prestataire entrant et en quoi elles bénéficieront de cette nouvelle collaboration. Une grande partie des équipes IT bénéficiait déjà d'une expérience de pilotage d'un infogérant et partait avec un apriori négatif du nouvel entrant.

« Travailler tous ensemble à la construction d'une vision commune et partagée pendant le kick-off a été déterminant dans le succès de la transition. Cela a permis de renforcer les liens déjà créés entre les équipes lors de la phase d'appel d'offres. »

Baptiste Dugué, consultant Smart Sourcing chez Timspirit

Enfin, la stratégie de conduite du changement ciblait les utilisateurs finaux. OneLift visait en grande partie à améliorer l'expérience de support IT, il fallait donc adresser tous les départements et toutes les spécificités. Chaque communication devait être adaptée tout en conservant le fond des messages pour garantir une cohérence globale et un fil conducteur. Le Groupe Ipsen a été organisé en grands métiers afin d'identifier les meilleurs canaux pour atteindre tous les utilisateurs. Une analyse par persona a été réalisée pour cibler au mieux les utilisateurs, les métiers et les sites par des actions de conduite du changement contextualisées.

2. Deuxième étape : co-créer le chemin pour aller de l'existant à l'objectif

Une fois les cibles identifiées, une analyse d'impact est nécessaire pour identifier toutes les conséquences du programme sur les équipes IT d'Ipsen et sur les utilisateurs finaux. L'un des piliers du programme était la réorganisation des équipes IT avec comme objectif de créer une équipe unique. Ce changement a fait l'objet d'une communication du programme et du CIO. La conduite du changement était contractuelle et cette activité perdurait après la transition tout au long de la vie du contrat. Premièrement, le projet apportait de nouveaux outils et processus pour l'IT. Cela devait s'accompagner de formations pour garantir que les équipes seraient pleinement préparer à les utiliser. Les formations sont à considérer comme un temps nécessaire pendant lequel chaque participant peut poser ses questions. Deuxièmement, des nouveaux services de support ont été déployés auprès des utilisateurs. Il convient de s'assurer que les utilisateurs ont connaissance de tous ces services, de leurs bénéfices et de la manière d'y accéder.

Pour assurer une bonne création et diffusion des messages, une équipe dédiée regroupant des personnes d'Ipsen, du prestataire entrant et de Timspirit a été créée. Elle a joué un rôle clef dans la construction des conditions de réussite du programme. Elle était composée d'un spécialiste en communication, d'un expert technique (capable de vulgariser les nouveaux services), d'un graphiste (pour assurer la cohérence visuelle), d'un UX designer (chargé d'assurer le lien entre les messages et l'expérience utilisateur des nouveaux services) et d'un relais avec les équipes techniques indiennes. Avec la participation et la validation du CIO, elle a mis en place un plan d'actions concrètes engageant le groupe Ipsen par vagues régionales et orchestrant le bon déroulement du changement. Le plan d'actions a donné une visibilité à la fois aux membres de l'équipe mais aussi aux utilisateurs tout le long du programme. Le rythme soutenu a créé une véritable rupture avec ce que les utilisateurs avaient l'habitude de voir ce qui a facilité l'adhésion au programme et la cohésion des équipes.

« En composant l'équipe de conduite de changement avec des profils représentants toutes les parties prenantes, nous avons réussi à répondre aux besoins spécifiques de chaque métier tout en assurant une cohérence globale. »

Joseph Harari, consultant Smart Sourcing chez Timspirit

Les équipes de communications locales ont servi de relais pour adapter puis diffuser les messages aux différentes régions. Tous les flyers, mails, affiches ont été traduits dans les principales langues utilisées par les collaborateurs Ipsen. Dans certaines régions, les équipes de communications locales ont pu remonter des besoins spécifiques pour engager davantage les utilisateurs (en Chine, certains messages ont pu être adaptés pour weChat, réseau social très largement utilisé dans le pays). L'équipe de conduite du changement du programme a organisé des points réguliers avec les managers IT régionaux pour qu'ils comprennent et puissent pleinement réutiliser tous ces matériaux dans leurs propres communications auprès de leurs équipes et de leurs utilisateurs. Les déploiements des POC sur les sites pilotes puis des services de façon itérative étaient accompagnés d'une mesure continue de la satisfaction des utilisateurs et d'indicateurs clefs de succès.

La clé de réussite de la transition OneLift était la mise en œuvre très tôt d'un plan de communication partagée au niveau stratégique, tactique et opérationnel. Une communication permanente et efficace surtout aux moments forts du projet a permis de créer l'attente côté utilisateur, vulgariser les nouveaux services informatiques et leurs impacts business d'une façon ludique mais aussi donner une visibilité des étapes importantes du projet.

Elyes Ben Ali, Transition Manager Timspirit

3. Troisième étape : aller à la rencontre des utilisateurs finaux

Dans chaque région, le déploiement des nouveaux services s'est vu accompagné d'un évènement dans les principaux sites d'Ipsen. Ils étaient coorganisés avec les équipes de communication locales et animés par les équipes IT. Si le format a varié d'un site à l'autre, l'objectif restait le même : permettre au métier de venir à la rencontre l'IT. Les utilisateurs ont participé à des démonstrations des nouveaux services, posé leurs questions et obtenu de l'aide pour accéder et configurer les outils (application mobile, portail web, etc.). Sur le site Ipsen de Boulogne, l'équipe du programme a accueilli 800 personnes tout au long de la journée. Les collaborateurs ont également eu l'occasion de donner leur avis sur les services, tous ces retours ont initié et alimenté le plan d'amélioration continue des services.

« La communication rythmée a créé une proximité avec le business, une rupture avec la perception négative des équipes de support IT et a invité les utilisateurs au changement. »

Elyes Ben Ali, Transition Manager Timspirit

Ces évènements marquaient la dernière étape du programme de transition : le lancement des services et la mise en place du plan d'amélioration continue. La conduite du changement, c'est aussi faciliter le rapprochement des équipes par la célébration des succès du programme avec des moments festifs qui permettent de renforcer la confiance et la transparence. Pour la DSI d'Ipsen, c'est également l'occasion d'initier des actions plus larges qui visent à se rapprocher de leurs utilisateurs et de mieux communiquer. Hasard du calendrier, la fin du programme est arrivé au moment du déploiement d'une refonte de la charte graphique d'Ipsen. Les nouveaux services ont pleinement adopté cette charte grâce à un lien régulier avec les équipes de communication interne tout au long du programme. Les communications post déploiement ont été l'occasion de passer le relais aux équipes de Run, de rappeler les grandes étapes du programme et les étapes à venir.

Se rapprocher des collaborateurs veut aussi dire mieux les écouter. Les évènements sur site ont été très bien perçus, cela a créé une attente pour renouveler ses rendez-vous avec l'IT. L'équipe de conduite du changement a initié la mise en place de panels utilisateurs sur les sites visant à collecter des avis concrets et sonder les utilisateurs quant aux futures fonctionnalités. Également, des rencontres IT ont été conçu pour permettre d'installer des rendez-vous réguliers pendant lesquelles les utilisateurs bénéficieront de moments privilégiés pour découvrir des services ou des nouveaux outils. La coordination avec les équipes de communication locales a été renforcée pour garantir la continuité des messages. Ces pratiques doivent être répétées sur tous les sites pour assurer une cohérence et offrir les meilleurs services IT aux collaborateurs Ipsen, quel que soit la région.

Engager toutes les parties prenantes au programme, co-créer le chemin pour aller de l'existant à l'objectif puis aller à la rencontre des utilisateurs finaux a permis d'accompagner l'adoption des nouveaux services et de faciliter la transition.

La réussite d'une conduite du changement repose sur sa capacité à embrasser pleinement les spécificités d'un contexte et les besoins des utilisateurs, c'est un investissement qui se prolonge au-delà d'un programme de transformation IT. A ce titre, la conduite du changement est une activité sur la durée qui doit être pilotée en interne dans laquelle Timspirit peut apporter de la coordination et de l'animation. Timspirit a joué un rôle primordial en participant à toutes les étapes du programme, du RfP à la transition. En travaillant main dans la main, Ipsen, le prestataire entrant et Timspirit ont réussi à engager les équipes et les utilisateurs finaux et ont fait du programme OneLift un succès. Les 2 ans passés sur OneLift à développer une relation partenariale et de confiance ont conduit au lancement de nouveaux sujets Ipsen et Timspirit.