Faire adopter les bonnes pratiques de sourcing dans une démarche gagnant-gagnant

Faire adopter les bonnes pratiques de sourcing dans une démarche gagnant-gagnant 

 

Nous sommes intervenus en début d’année au sein d’une confédération européenne d’associations sportives, dans le but d’accompagner notre client, Victor, Contract & Vendor Manager, à la diffusion de bonnes pratiques de sourcing au sein de la DSI. Nous avons eu le plaisir de récemment renouer contact avec lui autour d’une interview :  l’occasion de revenir sur un contexte de mission atypique, et de tirer quelques enseignements sur notre propension, nous tous en tant que consultants, à questionner nos méthodes et à les adapter.

 

Comprendre le schéma de jeu de notre partenaire

Timspirit est intervenu, dans un premier temps, pour produire un catalogue d’indicateurs de suivi de performance des fournisseurs, en accord avec la maturité de sourcing de l’organisation. Notre donneur d’ordre, Victor, y occupe le poste de Contract & Vendor Manager :

  1. En tant que Contract Manager, il intervient dans la phase amont de sélection des fournisseurs, en adoptant une posture de conseil, sur les opportunités et risques du marché ciblé, et sur les soumissionnaires à favoriser. Cela nécessite donc une connaissance fine du marché européen des fournisseurs informatiques, mais aussi des spécificités locales, et du secteur de l’évènementiel.
  2. En tant que Vendor Manager, il se positionne en tant que point de contact direct des fournisseurs actifs de l’organisation, sur des aspects relationnels, financiers ou de gouvernance.

Victor se positionne ainsi en transverse de tous les services digitalisés de l’entreprise (maintenance applicative, fan engagement, marketing etc.). Son rôle, aux compétences complémentaires, s’inscrit naturellement dans la démarche d’implémentation de pratiques de sourcing au sein de l’organisation. Cela relève du standard pour bon nombre de structures, mais cette initiative a été ici un réel défi : en effet, l’entreprise évolue dans un « secteur très exposé médiatiquement » ; elle exerce des « activités relativement politiques », du fait de ses revenus générés (CA d’une multinationale) malgré sa taille de PME et son statut d’organisation à but non lucratif ; et enfin, des méthodes de sourcing plutôt immatures y sont exercées.

L’élément déclencheur de l’initiative lancée par Victor ? Le renouvellement de la politique d’achat du groupe (supervisé par le Service Compliance) qui a vocation à implémenter plus « de contrôle, de contraintes et de stabilité » dans la gestion de la relation avec les prestataires. Dans sa continuité, la démarche de pilotage de leur performance mise en place par Victor se structure de la manière suivante :

 

 

  1. Vendor Scorecard

L’objectif est d’évaluer la performance des fournisseurs en regard des KGI (Key Goals Indicators) de l’organisation, les key goals désignant ce qui doit être accompli dans la roadmap à moyen terme. Le résultat visé est l’obtention d’un panorama exhaustif des fournisseurs IT, catégorisés selon leurs forces et avantages compétitifs.

  1. KPI Performance

Un catalogue d’indicateurs de sourcing, modulable suivant la nature de la prestation, a été formalisé et mis à disposition des Service Managers, dans le but d’appréhender la qualité des services rendus sur le plan opérationnel.

  1. Satisfaction survey

Au-delà de l’évaluation « factuelle » de performance, conduite au travers de la Vendor Scorecard, un questionnaire de satisfaction a été diffusé en interne aux différents Service Managers. Son but fut de collecter leur ressenti sur la qualité des prestations en cours, et de mettre en évidence des paramètres non pris en compte par la grille de lecture de la Vendor Scorecard.

Cette approche à 3 dimensions est, vous pouvez en juger, classique, voire triviale ; mais le succès rencontré relève en réalité plus de sa méthode d’implémentation que de sa sophistication.

 

L’importance du coaching

L’absence de contraintes imposées aux pilotes de services a permis une diffusion naturelle et saine des nouvelles pratiques au sein de l’organisation. Les modes de transformation « agressifs », entendons par là, qui s’exécutent sans possibilité de dérogation à l’objectif initial, et qui parallélisent toutes les dimensions du plan de transformation, récoltent rarement les résultats escomptés ; bon nombre de responsables de DSI pourraient en témoigner. Les Service Managers n’ont eu ici ni contraintes de résultats, ni contraintes de moyens dans l’assimilation des pratiques et l’utilisation des outils suggérés par la direction. L’entreprise a préféré simplement démontrer leurs avantages, plutôt qu’imposer des directives : « Si c’est bon pour eux et non contraignant, ils l’adopteront. Au contraire, si c’est obligatoire ou contraignant, on fera face à de la résistance » (Victor, Contract & Vendor Manager).

L’objectif ultime de la division ICT Contract & Vendor Management, qui est d’intégrer aux nouveaux contrats des accords autour des niveaux de service (ce qui suppose que leur non-respect serait ouvert à pénalités), n’a pas été rendu officiel en interne (ni d’ailleurs daté dans leur roadmap). Pour autant : « Il existe des fournisseurs avec qui on a mis en place des mesures de niveaux de service qui ne sont pas stipulées au contrat, simplement grâce au bon relationnel que nous avons avec eux, et car cela leur est bénéfique dans la réalisation de leurs activités. Nous sommes donc bien dans une stratégie win-win » nous confie Victor.

Cette approche peut néanmoins comporter quelques limites : le temps d’intégration des bons mécanismes peut être long (même si la garantie de succès est bien meilleure). Cela nécessite aussi la présence d’une ou plusieurs ressources cadrant et observant la transformation des pratiques : leur présence en continue et en proximité doit être assurée, afin de prescrire les piqûres de rappel adéquates, et de décrire auprès du management les obstacles rencontrés sur le terrain afin de déterminer des solutions de contournement.

Victor, au travers de son rôle et de la posture adoptée, a de ce point de vue constitué un facteur clé de succès majeur.  L’attitude qui a été privilégiée a été celle d’un « pédagogue », travaillant par petits pas à l’acculturation de chaque ressource aux bonnes méthodes de sourcing. Il a aussi endossé le rôle : « d’une sentinelle, d’un lanceur d’alertes, en cas d’oppositions ou de dérives constatées ». En pratique, cela se décline par des meetings réguliers de rappel des pratiques à adopter et une forte disponibilité à accorder au Service Managers en cas de besoin de clarifications et/ou d’accompagnement.

Toujours sur la posture, c’est systématiquement le management qui poussait les messages clés lors des instances de communication dédiées. Les bons mécanismes se sont propagés au sein des services, sans pour autant entacher la relation de proximité construite par Victor avec les différents pilotes de services.

 

Une démarche qui repose avant tout sur le collectif

L’intervention de Timspirit dans cette démarche a également constitué un paramètre déterminant.  Nous sommes d’abord intervenus en début d’année dans la construction du catalogue d’indicateurs de suivi de performance opérationnel. Nos apports furent multiples : une capacité à s’adapter au contexte client, et à adapter le livrable à ses besoins spécifiques. Pour reprendre les mots de Victor : « La méthode Timspirit : pas de préjugés, une vraie capacité à se mettre à la place du client, sans appliquer de gros concepts bulldozer ». En témoigne la logique de construction du catalogue fourni dans le cadre de cette prestation : des indicateurs adaptés aux catégories de services outsourcés, du Run au Build, et permettant une évaluation à maille des ressources. Au-delà de la méthode, c’est la recherche de profils « bien formés, avec une capacité d’écoute et d’analyse éprouvée » qui a fait se tourner Victor vers Timspirit pour l’accompagner dans ces projets d’amélioration continue.

Plus récemment, un de nos consultants a dispensé la formation eSCM (eSourcing Capability Model) à un panel étendu de Service Managers, afin de leur présenter le cycle de vie complet du sourcing, et les bonnes pratiques à adopter dans leurs métiers. Victor assistait à chacune des sessions pour contextualiser chacun des concepts et apporter plus de clarté. Une nouvelle étape dans l’implémentation d’une réelle expertise de Sourcing Management au sein de l’organisation, qui tend désormais à y devenir incontournable.

 

Aborder les prochaines saisons avec la même philosophie

Aujourd’hui, Victor continue à consolider ses travaux initiés il y a maintenant bientôt deux ans. Sa priorité ? La finalisation du landscape fournisseurs, qui facilitera le recours à des prestataires capables de répondre aux divers besoins remontés par les équipes internes. En parallèle, plusieurs appels d’offres sont à superviser, l’occasion d’expérimenter de nouveaux moyens d’évaluation pendant la phase de sélection. Sa roadmap pour 2020 est à confirmer, car elle demeure sous réserve de décisions managériales, notamment liées aux exercices de budgétisation.

La confédération est dès lors en progression constante en termes de maturité de sourcing. La démarche mise en place par Victor prend effet, et pour des organisations aux problématiques semblables, elle est révélatrice des comportements à adopter pour maximiser les chances de réussite de leurs projets de transformation :

  • S’observer : il est indispensable tout d’abord, de savoir prendre de la hauteur de vue sur sa propre organisation, en vue d’identifier ses atouts mais aussi de savoir remettre en cause des habitudes et de déceler les axes d’amélioration.
  • Se structurer: Le recours à un modèle de bonnes pratiques solides et éprouvées (en l’occurrence l’audit eSCM pour Victor) permet de documenter le diagnostic, et ainsi de justifier un besoin de transformation auprès de la direction.
  • S’entourer : enfin, il faut reconnaître la nécessité de se faire accompagner par des professionnels des DSI et du sourcing, qui peuvent être mobilisés sur tout ou partie des briques du programme de transformation.

 

 

Etienne Lannuzel

Etienne Lannuzel

Consultant @Timspirit – Equipe Sourcing. Après un passage par les médias puis par le monde effréné des start-up, Etienne débute sa carrière de consultant chez Timspirit, au sein de l’équipe Sourcing. Curieux, il aime le football, la course à pied (il serait même inscrit au semi-marathon), le cinéma et la philo !

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